今天大家都开工（在家办公）了吧？在这里祝大家开工大吉鸭！

不过，这两天我看到很多网友在朋友圈和微博晒起了“2020第一季度规划”，真的有点扎心。

在疫情之下，很多行业都面临“寒冬”。

在@虎嗅 发起的一个投票中，很多网友都认为这次疫情会对餐饮、旅游等行业带来很大影响。

实际上，在 17 年前的非典中，还有很多企业以及它们背后的产业，在疫情的影响之下差点“挂掉”。

他们有的艰难地活了下来；有的“绝地求生”获得了意外的惊喜……

当年，他们都发生了些什么呢？17 年后的今天，他们活得怎么样呢？能不能比当年过得好一些？

今天的文章，让我们来聊聊当年差点“死于非典”的那些企业，在今年有哪些“自救”行动？

曾经“倾家荡产”，如今“不痛不痒”——新东方的成长史

2003 年之前，新东方刚刚搞定 ETS（美国教育考试服务中心）的版权之争，企业进入了高速发展通道，所有人都信心满满。

非典的迅速蔓延，无疑给了这家高速发展的企业迎面一击。

一夜之间，报名人数锐减，现金流出现了 2000 万的巨大断链；紧接着，为了控制疫情，政府要求学校停课，这也意味着要将学生的学费退还。

俞敏洪回忆：

至今犹记排着长龙的退费学生，从我们的四楼办公室一直排到楼下……但银行限制新东方一天只能提 50 万现金。

我亲自找到银行领导才提高了限额，我还跟朋友借了 2000 多万……

学生的退款解决了，但成本还要支付。最危急的时候，新东方的现金流还有一周就要断了。

俞敏洪多方奔波，又借到了 700 万，暂时撑住了。在此期间，新东方的人心没有涣散，所有员工都没有停止办公。

那段时间，全国有很多中小培训机构倒闭了。四个月后，疫情解除，学校复课，学生蜂拥而至，被新东方养精蓄锐了很久的员工们全盘接收。

当月，俞敏洪就还清了欠款，新东方继续高速发展，当年收入没有低于 2002 年。

这一年，新东方靠借钱渡过了非典时期。但这一仗，也让差一点就现金流断裂的新东方，意识到了资本介入的重要性。

相比 03 年的措手不及，在这次的疫情中，财大气粗且有应对经验的新东方显然更加沉稳，反应也更加迅速。

1 月 22 日，新东方就成立了各学校及机构应急小组，每天消毒、测量体温，并发放医用口罩等物资，拉了一波家长好感：

随着疫情的蔓延，25 日，早就开始布局各种线上课程的新东方，顺势将各个校区的课程逐渐移到线上进行。

既避免了病毒传播，也不耽误上课，这波操作的用户反馈也相当不错：

这一次，新东方不仅没有到处借钱，还反手捐出了 2000万。

1 月 27 日，新东方宣布，免费为全国中小学生提供 100 万份春季班直播课程，并向多个城市医护人员子女免费提供「新东方中小学寒假班课程」（线上）。

不仅切实的帮助了那些家里有孩子的医护人员，还给自己加了一波「社会责任感」的好感 BUFF ，甚至还可能拉新……

这一步棋，心里不慌的新东方走得相当沉稳。

被非典“逼”出来的电商生意，在17年后救了京东

2003 年，那时的京东还叫“京东多媒体”，所做的业务是 IT 产品的线下零售。

非典的肆虐，让极其依赖客流量的零售业受到重创，京东多媒体也不例外。由于害怕员工感染“非典”，刘强东把京东多媒体的柜台全部关闭。

仅仅 21 天，京东亏了 800 多万，公司账面只剩下两三千万。也就是说，再过 2、3 个月，可能公司就要死掉了......

在一次讨论中，有人“创造性”地提出，客户不能见面交易，那能不能通过互联网交易呢？

于是，京东多媒体的员工开始在网上发帖子推销光盘，逐渐打开了市场。刘强东自己也会亲自回复帖子，甚至亲自给周边的单子送货。

这让京东多媒体得以借机清理亏本，打开市场。

不得不说，当初那位提出建议的员工，真的是有先见之明！

刘强东也由此对互联网产生了极大的兴趣，甚至在 2004 年自建独立网站“京东多媒体网站”卖产品，京东多媒体在 2007 年更名为京东商城，不再只是销售 IT 产品。

在 2013 年的京东年会上，刘强东自己也提到，“2003年，我们因为'非典'进入电子商务领域”。

17 年后，刘强东不需要像当年一样，担心京东受到重创。不能出门的我们，很多事情都只能依赖电商。

当年被非典“逼”出来的电商救了当时的京东，也救了现在的京东。

不仅如此，如今京东已经有能力在疫情中担起责任。

在疫情爆发之初，京东就紧急联动了大量供应商，保障口罩、酒精等防护用品的供应。

而且，还捐出了 100 万只医用口罩和 6 万件医疗物资。

而在这十几年的发展中，京东早已延伸出大量的产业，例如京东金融、京东健康等。在这次疫情中，京东健康开通了免费问诊的通道，指导用户做好自我防护和初步治疗。

携程二度被疫情“攻击”，今年还能淡定度过吗

与新东方和京东相比，携程及其背后的旅游行业可就没那么幸运了。

2003 年，国内游客的增速从 02 年的 11.99% 急速下滑至 -0.91%；国内旅游总花费增长率也呈负增长。很多企业出于经济压力都开始裁员......

携程的 COO 孙茂华曾公开说过，在非典期间，携程也过得非常困难。当时的携程虽然没有裁员，但所有的干部都是上半天班、拿 60% 的工资。

为什么携程没有裁员呢？当时携程创始人梁建章预测，非典会在几个月之内停止，所以公司一定要顶住，保持原来的规模。

因此，在这期间，携程还是坚持“苦练内功”，呼叫中心（客服中心）的人全部上班，磨流程和培训。

果然，几个月后，疫情结束，旅游行业引来了“报复性”增长，在家闷了几个月的人们开始外出旅游。

而很多企业由于裁员、缩小规模，无法及时适应变化。携程则因当初的决策得以快速崛起。

17年后，疫情再度袭来，携程和背后的整个旅游业再度面临同样的困境......

春节期间本就是旅游业的“旺季”，结果因为疫情，所有的旅游出行全部只能取消。去哪儿的 CEO 陈刚在接受澎湃新闻采访时透露，目前去哪儿已垫资 10 亿元，携程想必也是损失惨重。

根据 03 年非典的经验，在疫情结束后，应该也会迎来一波旅游的小高潮。携程们似乎只能祈祷疫情尽快结束，等到那时才算是春天的开始。

携程接下来会如何打算？目前我们还无从得知。

不过，在媒体@Travle星辰大海 的采访中，很多从事旅游相关的公司都表示，现在还需要继续观望到 2、3 月。

有些企业表示，在这段时间也会做一下其他高频的小项目，例如短线出行或者企业团建等。

曾阴差阳错吃“疫情红利”，17年后海底捞还能稳住吗

餐饮业，和旅游业可以说是“难兄难弟”。

今年的肺炎爆发，好巧不巧地赶在了春节这个档口。因为不能聚餐，大批的年夜饭订单被取消，囤积的鸡鸭鱼肉也消耗不掉。

这样的情况，不免让人想起了 03 年非典。2003 年非典型肺炎时期，对消费信心造成重大影响，餐饮业“冷得结冰”，严重地区的餐厅歇业率高达 70％。

海底捞也未能幸免，营业额直线下降，平时人声鼎沸的店里变得冷冷清清。

当时西安店的经理杨小丽思来想去，提出一个策略：

客人不愿来店里，那我们就送火锅上门。第一天送餐，第二天去取电磁炉。

于是，海底捞在报纸上发布了一则广告。在外卖还没有兴起的年代，送火锅上门还是个新鲜事。

订餐电话很快被打爆了，凭借送火锅上门，海底捞渡过了最艰难的时光。

不仅如此，这一举措在当时还被《焦点访谈》栏目报道，给海底捞带来了巨大的曝光量。阴差阳错间，海底捞意外吃了一波“疫情红利”。

17 年后的这次肺炎疫情，餐饮行业的情况同样不容乐观。

餐饮股集体走低，海底捞、呷哺呷哺等企业在 1 月 21 日盘中一度跌停；西贝集团也传出了“损失 7 - 8 亿，三个月无法复工就倒闭”的消息。

年夜饭取消、无人上门、人力与原料成本提高……餐饮业举步维艰，很多门店关停了，还在营业的门店只能靠外卖来维持生计。

今年的海底捞，是怎么应对疫情的呢？

海底捞早于 1 月 23 日武汉封城时，就紧急成立了防控疫情总指挥部，张勇、杨小丽等五位核心高管投入战场。

先是让服务员佩戴口罩、严格查体，还每天对全线门店（包括港澳台及海外门店）进行消毒通风处理；对外送人员，也要求佩戴一次性口罩、手套、鞋套，力求确保工作人员和消费者的安全。

本以为海底捞还是打算用「老本行」来应对这次疫情，谁知 1 月 26 日，海底捞宣布全国休市，外卖「海捞送」也停止了服务。

截止今日，全线门店暂未开业，据@虎嗅 估算，海底捞至少损失了 7 亿元。

不仅如此，海底捞还为春节没有回家的员工组织封闭管理，提供保洁和做饭的服务；

并组织了一支 16 人的心理辅导团队，为员工提供心理咨询。

作为国内第一家营收超百亿的餐饮集团，财大气粗的海底捞今年的措施，显然是将员工的健康和安全放在了首位。

但更多中小微企业，却无暇顾及此事，它们面临着现金流断裂的窘境。

目前，餐饮行业的寒冬是必然的，但可以预见的是，疫情结束后，餐饮行业必然会迎来“报复性”增长。

其他因疫情“待机”的餐饮企业们，在拼命活下去的同时，可以调动空闲人力多研发菜品、策划活动，做好准备，在行业复苏之时吸引更多顾客，尽量“回血”。

希望海底捞们能平安的挨过这个格外寒冷的冬天，撑到春暖花开的春天。

冬天很冷，但春天很美好。

结语

从 2003 到 2020 ，病毒危险依旧，但科技和商业模式的进步，让企业有了更多生存的余地。

疫情扩散的当下，无论是个人还是企业，日子都不好过。

这篇文章的目的，当然不是鼓励企业“发国难财”，像那些卖假口罩的黑心商家一样，将疫情当商机；而是希望企业思考，自己如何能在承担社会责任的同时，把握住转瞬即逝的机会，不仅能“活下去”，还要“更好地活下去”。

面对聪明有责任心的企业，相信消费者们也不会拒绝与其互惠互利。

毕竟，谁不想双赢呢？

本文封面图来源：新东方网校网站

本文转载自运营研究社（ID：U_quan），已获授权，版权归运营研究社所有，未经许可不得翻译或转载。